Preuves et mesure5 min de lecture

Médiation au travail : ce que la recherche établit

Les évaluations disponibles décrivent avec précision la manière dont les parties vivent une médiation. Elles dessinent un savoir réel, plus étroit que celui qu'affiche la littérature professionnelle.

83 % d'un côté, 59 % de l'autre. Dans l'évaluation du programme de médiation de l'Equal Employment Opportunity Commission américaine, publiée en 2000 par McDermott, Obar, Jose et Bowers, 83 % des participants jugent équitable la séance de médiation. 59 % se disent satisfaits de son résultat. Vingt-quatre points séparent les deux chiffres. Ils résument le résultat le mieux établi de la recherche sur la médiation au travail.

Un matériau concentré

Avant les résultats, le matériau. Ce que la littérature présente comme acquis provient de moins d'une dizaine de dispositifs : le programme REDRESS de la poste américaine, celui de l'EEOC, quelques trusts du service de santé britannique, un corpus néerlandais de médiations hiérarchiques et commerciales exploité par une même équipe.

Les évaluations les plus robustes portent sur des médiateurs externes. La recherche mesure surtout l'épisode : l'accord, la satisfaction, la justice perçue, la durée. Le dispositif lui-même, avec son taux de saisine, son non-recours et ses effets sur l'encadrement, reste peu étudié. Une seule évaluation, celle de la médiation judiciaire devant les tribunaux du travail britanniques, compare les situations médiées à un groupe témoin.

Ces limites fixent le registre dans lequel énoncer les résultats. Elles leur laissent leur valeur.

Des taux d'accord élevés, comptés différemment

L'évaluation de l'EEOC porte sur plus de 11 700 médiations conduites entre le 1^er avril 1999 et le 31 mars 2000. Elle rapporte un taux de règlement de 65 % pour l'exercice 1999. Dans l'échantillon spécifiquement enquêté, les charges résolues atteignent 56 % du côté des plaignants et 61 % du côté des employeurs. La littérature secondaire cite volontiers le premier chiffre et oublie de préciser ce qu'il mesure.

Côté dispositifs internes, la référence la plus fréquente vient du trust hospitalier de Northumbria, évalué par Latreille et Saundry en 2015 : 54 accords sur 60 médiations, soit 90 %. La base est étroite et la définition du succès exigeante. Les accords rompus peu après la médiation y comptent comme des échecs. Le taux est donc net.

En France, le bilan de l'expérimentation de la médiation préalable obligatoire, publié par le Conseil d'État en 2021, recense 5 516 demandes, 4 810 médiations engagées et 4 364 médiations abouties, pour 3 312 accords, soit le taux annoncé de 76 %.

Trois dispositifs, trois façons de compter. L'intervalle de 65 % à 90 % qui circule juxtapose des conventions de comptage. Il interdit toute moyenne. Un taux d'accord reflète les catégories qu'une organisation s'est données pour clore ses dossiers, et il voyage mal d'un dispositif à l'autre.

Un processus jugé juste, une issue plus discutée

Revenons à l'EEOC. Les questions de justice procédurale y recueillent entre 83,9 % et 95,8 % d'avis favorables selon l'item et la partie interrogée. Le seul agrégat énoncé par le rapport est plus mesuré : 83 % de satisfaction sur l'équité de la séance, avec 78,9 % chez les plaignants et 86,9 % chez les employeurs. La satisfaction sur le résultat s'établit à 59 %, soit 54,8 % et 62,6 %. Et 91 % des plaignants comme 96 % des employeurs se disent prêts à revenir en médiation, y compris parmi ceux dont la demande est restée insatisfaite.

La psychologie de la justice procédurale explique cet écart. Les personnes jugent la procédure et son issue selon des critères distincts. Elles peuvent tenir pour équitable un processus dont le résultat les déçoit. Nabatchi, Bingham et Good ont proposé en 2007 un modèle à six facteurs appliqué à la médiation en milieu de travail.

La conséquence pour un service interne est double. Un service qui rend compte de sa seule satisfaction procédurale livre une vérité partielle : il mesure l'adhésion au processus, et laisse de côté l'utilité perçue de son issue. L'indicateur le plus communiqué est aussi celui qui prédit le moins ce que le dispositif produit.

Le désavantage du subordonné

Le résultat le plus utile pour un dispositif interne vient d'une même équipe de recherche, qui a travaillé sur une quinzaine d'années. Ses quatre moments convergent.

Bollen, Euwema et Müller établissent en 2010, sur cinquante cas réels aux Pays-Bas, que les subordonnés sont significativement moins satisfaits de la médiation que leurs supérieurs. L'incertitude en est le mécanisme central. Bollen, Ittner et Euwema montrent en 2012 que la justice procédurale perçue compte pour les subordonnés, et pour eux particulièrement. Bollen et Euwema constatent en 2013 qu'un entretien préalable conduit en ligne peut rééquilibrer l'influence hiérarchique. Kalter, Bollen, Euwema et Verbeke ajoutent en 2021 le versant émotionnel. Les subordonnés éprouvent davantage d'émotions négatives que leurs supérieurs. Les médiateurs perçoivent moins bien les émotions des subordonnés que celles des supérieurs.

Ensemble, ces travaux décrivent un biais systématique au détriment de la partie subordonnée. Dans un dispositif interne, presque toutes les situations comportent un lien de subordination. C'est la contrainte la mieux établie de la littérature. Les choix d'architecture, comme les modalités de saisine, la forme des entretiens préalables ou la composition d'un binôme de médiateurs, pèsent donc sur l'asymétrie.

Au-delà de la séance

Anderson et Bingham documentent en 1997, à la poste américaine, des effets « en amont » : les superviseurs qui ont participé à une médiation modifient ensuite leurs pratiques d'encadrement. Bingham et Pitts synthétisent en 2002 les résultats du programme REDRESS, parmi lesquels une baisse mesurable des plaintes formelles de discrimination après son implantation. Ces effets restent difficiles à isoler d'une évolution générale des pratiques. Ils relèvent de l'hypothèse documentée.

Sur la durée, Kalter, Bollen et Euwema publient en 2018 la seule étude repérée qui mesure l'efficacité de la médiation des conflits au travail à un an. Le contexte est néerlandais, les médiations majoritairement externes. Le résultat attend sa réplication. Une mesure de long terme existe donc, unique, encore à confirmer.

Le prix du conflit

Saundry et Urwin estiment en 2021 le coût annuel du conflit au travail au Royaume-Uni à 28,5 milliards de livres, soit 1 028 £ par salarié et 2 939 £ par personne effectivement impliquée. Dans ce total, 11,9 milliards sont imputés aux 485 800 démissions annuelles attribuées au conflit, après un abattement de 20 % au titre du turnover normal. Cette estimation des démissions repose sur une enquête déclarative du CIPD de 2019. Les licenciements sont comptés à part. Les auteurs présentent leur total comme une estimation prudente.

La France attend encore un chiffrage équivalent. On sait aujourd'hui comment les parties vivent une médiation. Ce qu'elle change reste, pour une large part, à établir.

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