Un médiateur salarié peut-il être indépendant ?
La loi impose l'indépendance au médiateur depuis 2021. Pour un médiateur interne, payé et évalué par l'organisation dont il traite les conflits, l'exigence devient une question de conception.
Le médiateur interne est salarié ou agent de l'organisation dont il traite les conflits. Elle le rémunère, l'évalue, le promeut, et son maintien en fonction dépend d'elle. L'indépendance que la doctrine tient pour constitutive de la médiation paraît alors fragile par construction. L'objection est la plus immédiate qu'on adresse aux dispositifs internes. Elle est aussi la plus difficile à lever.
Une exigence devenue légale
Le droit français a changé sur ce point. Pendant longtemps, le socle légal de la médiation énonçait trois qualités : impartialité, compétence, diligence. La loi du 22 décembre 2021 en a ajouté une quatrième. L'article 21-2 de la loi du 8 février 1995 dispose désormais : « Le médiateur accomplit sa mission avec impartialité, compétence, indépendance et diligence. » L'article 21-2 vise le médiateur, sans distinction de statut. La neutralité, elle, reste d'origine déontologique, inscrite dans le Code national de déontologie du médiateur et dans les standards de l'International Ombuds Association.
Les textes avancent à des rythmes différents. L'article L. 213-2 du code de justice administrative porte encore la rédaction antérieure, à trois qualités.
Une réponse déclarative
Le recueil de déontologie proposé par le Conseil national de la médiation, annexé à son rapport de fin de mandat d'avril 2026, va plus loin. Il nomme la situation de subordination, une première dans un texte français de déontologie. Le médiateur, y lit-on, « ne reçoit aucune instruction de la personne publique ou privée qui l'a nommé, qui le rémunère ou qui contribue au financement de la mesure ». Lorsqu'il « se trouve dans une relation de subordination ou institutionnelle », il « informe les participants des conditions dans lesquelles son indépendance est objectivement garantie ». En toutes circonstances, il « donne à voir son indépendance, tant objective que subjective ».
La réponse est procédurale. Le médiateur informe, et il donne à voir. Les garanties de structure restent hors du texte : le rattachement, la protection statutaire, le mode de désignation, la règle de financement. La charge de démontrer l'indépendance repose ainsi sur la personne du tiers.
La charte proposée aux entreprises par le même Conseil suit la même pente. Sa seule disposition propre aux dispositifs internes invite les signataires à s'assurer que le médiateur « est désigné selon une procédure transparente » et qu'il « dispose des moyens, de la compétence et de l'autorité nécessaires » au respect de ses obligations déontologiques. Le rattachement hiérarchique, le périmètre d'intervention, le mode de saisine, la protection statutaire du tiers et le régime de levée de la confidentialité à l'égard de l'employeur restent hors de son champ. La charte est d'adhésion volontaire. Le rapport reconnaît aussi qu'un référentiel national de formation spécialisée reste à établir, et cite la médiation organisationnelle et interne parmi les champs concernés.
La question du tiers
La sociologie offre à l'objection sa forme la plus nette. Simmel montre en 1908 que le passage de deux à trois personnes fait exister le tiers comme position sociale. Il en distingue trois figures. Le médiateur impartial facilite en restant désintéressé. Le tertius gaudens profite du conflit des deux autres. Le troisième divise pour régner. Posée à un médiateur salarié, la question devient structurelle plutôt que morale : la position qu'il occupe dans l'organisation le porte-t-elle vers la première figure, ou l'en éloigne-t-elle ?
Ce que perçoit la partie la plus exposée
La recherche empirique déplace encore le problème. L'usage d'un dispositif dépend de l'indépendance que les parties prêtent au tiers, et d'abord la partie qui a le plus à perdre. Une série de quatre travaux issus de l'université de Louvain en donne l'ensemble le plus cohérent. D'après leurs résumés, Bollen, Euwema et Müller établissent en 2010, sur une cinquantaine de cas réels observés aux Pays-Bas, que les subordonnés se déclarent significativement moins satisfaits de la médiation que leurs supérieurs, et attribuent à l'incertitude un rôle central dans cet écart. En 2012, Bollen, Ittner et Euwema montrent que la justice procédurale perçue compte pour les subordonnés, et pour eux particulièrement. En 2013, Bollen et Euwema observent qu'un entretien préalable conduit en ligne peut rééquilibrer l'influence hiérarchique. En 2021, Kalter, Bollen, Euwema et Verbeke établissent que les subordonnés rapportent davantage d'émotions négatives que leurs supérieurs à émotions positives équivalentes, et que les médiateurs perçoivent mieux les émotions des supérieurs que celles des subordonnés.
Pris ensemble, ces résultats décrivent un biais orienté au détriment de la partie subordonnée. Dans un dispositif interne, où presque chaque situation comporte un rapport hiérarchique, ce biais forme la condition ordinaire du travail.
Un consensus qui attend sa preuve
La littérature consacrée à la conception des dispositifs converge sur un ensemble de garanties : un rattachement au niveau le plus élevé avec un accès direct au dirigeant ; des incompatibilités écrites qui excluent toute fonction de gestion et tout rôle de ressources humaines à l'égard des mêmes personnes ; une charte opposable aux parties ; un comité de suivi associant les organisations syndicales ; une supervision externe régulière ; le recours à un tiers externe quand la situation met en cause la ligne de rattachement du médiateur.
La convergence est large. Son assise est mince. L'effet de ces garanties sur la confiance reste à démontrer, de même que leur poids respectif. Les travaux disponibles décrivent des dispositifs existants et rapportent leurs résultats ; la comparaison entre configurations de rattachement reste à conduire. En 2002, Wiseman et Poitras posaient déjà la question des conditions de réussite d'une médiation au sein d'une structure hiérarchique. Elle demeure ouverte, et la réponse dépend d'abord de choix d'organisation.
Sources
- Bollen, K., & Euwema, M. (2013). The role of hierarchy in face-to-face and e-supported mediations: The use of an online intake to balance the influence of hierarchy. Negotiation and Conflict Management Research, 6(4), 305-319.
- Bollen, K., Euwema, M., & Müller, P. (2010). Why are subordinates less satisfied with mediation? The role of uncertainty. Negotiation Journal, 26(4), 417-433.
- Bollen, K., Ittner, H., & Euwema, M. C. (2012). Mediating hierarchical labor conflicts: Procedural justice makes a difference—for subordinates. Group Decision and Negotiation, 21(5), 621-636. https://doi.org/10.1007/s10726-011-9230-1
- Conseil national de la médiation. (2026). 75 recommandations pour une médiation de qualité. Rapport de fin de mandat du Conseil national de la médiation, juin 2023 - avril 2026. Ministère de la Justice.
- Kalter, M., Bollen, K., Euwema, M., & Verbeke, A.-L. (2021). A matter of feelings: Mediators' perceptions of emotion in hierarchical workplace conflicts. Frontiers in Psychology, 12, Article 629768. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.629768
- Loi n° 95-125 du 8 février 1995, art. 21-2, dans sa rédaction issue de l'art. 45 de la loi n° 2021-1729 du 22 décembre 2021.
- Rassemblement des organisations de la médiation. (2009). Code national de déontologie du médiateur [version actualisée adoptée par l'assemblée collégiale de Médiation 21 le 5 juillet 2021 ; mise à jour du 16 septembre 2022].
- Simmel, G. (1908). Soziologie: Untersuchungen über die Formen der Vergesellschaftung. Duncker & Humblot.
- Simmel, G. (1999). Sociologie : étude sur les formes de la socialisation (L. Deroche-Gurcel & S. Muller, trad.). Presses universitaires de France.
- Wiseman, V., & Poitras, J. (2002). Mediation within a hierarchical structure: How can it be done successfully? Conflict Resolution Quarterly, 20(1), 51-65.
- Code de justice administrative, art. L. 213-2.
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