Médiation interne : ce qui reste à démontrer
Trois questions décident de l'utilité d'un service de médiation interne. Sur chacune, la recherche disponible laisse le débat ouvert.
Royaume-Uni, tribunaux du travail. Urwin et ses collègues publient en 2010 l'évaluation de la médiation judiciaire pour le ministère de la Justice. Ses résultats sont repris par Boon, Urwin et Karuk (2011). Parmi les évaluations consacrées aux différends du travail, c'est la seule dotée d'un groupe de comparaison. La satisfaction des parties y est élevée. Sur la résolution sans audience, la différence reste statistiquement non significative : 57 % du côté médié, 61 % dans le groupe témoin. L'évaluation chiffre aussi un coût net direct de 908 £ par affaire pour le service des tribunaux, ramené à 880 £ une fois compté le temps économisé par les parties.
Un groupe témoin souvent mal décrit
Le point décisif tient à la composition du groupe témoin. Il réunit les affaires qui ont manifesté un intérêt pour la médiation et qui en sont restées privées. Il écarte donc la masse des affaires restées hors médiation. Ce choix neutralise en partie l'auto-sélection : les parties disposées au règlement amiable se trouvent des deux côtés de la comparaison.
Rapporter le résultat en omettant cette précision lui fait dire trop, un échec général de la médiation, ou trop peu, une différence de quatre points sans portée. La conclusion exacte est plus étroite. Dans ce contexte précis, celui des tribunaux du travail britanniques en 2010, l'effet propre de la médiation sur la résolution est resté indémontré. Le seul test doté d'un contrefactuel pour les différends du travail a échoué à confirmer l'hypothèse. Il s'agit d'un constat situé. En tirer un verdict général irait au-delà de ce qu'il établit.
En matière civile, d'autres évaluations comportent des comparaisons, celles de Genn et de ses collègues en 2007 et de Kakalik et de ses collègues en 1996. Pour les différends du travail, l'évaluation d'Urwin reste isolée. Les affirmations d'efficacité produites par les dispositifs eux-mêmes relèvent d'un autre registre : la description de leur activité.
Interne ou externe ?
Un médiateur interne traiterait mieux les conflits qu'un intervenant extérieur. L'idée circule. Elle attend encore sa démonstration. La seule comparaison directe disponible va en sens inverse. Bingham, Chesmore, Moon et Napoli rapportent en 2000, à propos de la poste américaine, une préférence organisationnelle pour les médiateurs externes. Wiseman et Poitras posent en 2002 la question de la réussite de la médiation en structure hiérarchique dans des termes qui supposent une difficulté propre à résoudre.
Les arguments en faveur de l'internalisation relèvent de la plausibilité : connaissance du contexte, réactivité, coût marginal faible, capacité de remontée vers l'organisation. Ils forment une hypothèse de travail. Une part substantielle de la littérature professionnelle française présente pourtant l'internalisation comme un progrès en soi.
Ceux qui ne viennent pas
De toutes les lacunes, celle-ci est la plus large. Les enquêtes du Chartered Institute of Personnel and Development mesurent la part des employeurs qui ont eu recours, au cours des douze derniers mois, à une médiation interne assurée par un salarié formé : 24 % en 2015, 23 % en 2020, 28 % en 2024. Les bases diffèrent d'une vague à l'autre, de 1 003 à 2 009 employeurs. La série décrit une quasi-stabilité jusqu'en 2020, puis une hausse récente. Le rapport de 2020 note d'ailleurs que les chiffres de la médiation sont restés stables depuis 2015.
L'enquête britannique sur les relations d'emploi de 2011, exploitée par Wood, Saundry et Latreille en 2017, donne une autre mesure. 7 % de l'ensemble des établissements déclarent avoir eu recours à la médiation dans les douze derniers mois pour résoudre un différend. Dans la même enquête, 17 % des établissements ayant connu une réclamation individuelle et 14 % de ceux ayant traité un cas disciplinaire y ont effectivement recouru, alors que 62 % la prévoient dans leurs procédures écrites. L'écart décisif sépare la règle écrite et l'usage, dans une même population et une même année.
En France, la médiation nationale pour les personnels des établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux a enregistré 1 118 saisines entre 2017 et 2023, dont 413 pour la seule année 2023. Rapportées aux 1,21 million d'agents de la fonction publique hospitalière, ces saisines restent marginales. La trajectoire est pourtant ascendante, et la croissance se concentre sur l'échelon régional. La proximité du dispositif semble peser sur son usage.
La recherche décrit en détail ce qui se passe quand une médiation a lieu. Ce qui empêche une médiation d'avoir lieu demeure presque inexploré. Les non-usagers forment une population encore à constituer en objet d'enquête. Deux hypothèses se dessinent. La pyramide des litiges de Felstiner, Abel et Sarat suggère que le non-recours additionne trois déperditions : des situations restées innommées, d'autres nommées mais laissées sans responsable désigné, d'autres encore imputées et restées sans réclamation. La théorie de Hirschman suggère que le recours dépend de l'anticipation de ses conséquences, de la trace qu'il laisse, plus que de l'existence du canal.
Les effets indésirables
Le champ documente peu ses échecs. Poitras, Belair et Byrne signalent en 2005 un risque d'inflation disciplinaire. L'échec d'une médiation peut durcir la réponse de l'organisation, la voie amiable étant tenue pour épuisée.
La pyramide des litiges éclaire un second risque. Un dispositif interne peut abaisser le seuil de réclamation en accueillant des griefs restés tus. Il peut aussi l'élever en reformulant des griefs juridiques en difficultés relationnelles. Les évaluations disponibles mesurent le premier mouvement et concluent à un effet favorable. Le second reste à observer.
Le harcèlement en fournit une illustration. Un consensus professionnel international juge la médiation peu adaptée à ces situations, escaladées et asymétriques. La preuve empirique robuste manque dans un sens comme dans l'autre, sur la nocivité comme sur l'innocuité. Le champ vit en régime de précaution raisonnée, alors que le code du travail organise une procédure de médiation en matière de harcèlement moral à son article L. 1152-6.
Une évaluation qui reste à conduire
Ces lacunes laissent entière la valeur des dispositifs. Un service peut être utile en l'absence de preuve, et la preuve peut venir. Elle suppose de mesurer le dispositif autant que l'épisode, de suivre ceux qui le saisissent et ceux qui s'en détournent, et de comparer. Ce programme reste largement devant le champ.
Sources
- Urwin, P., Karuk, V., Latreille, P., Michielsens, E., Page, L., Siara, B., Speckesser, S., Boon, A., & Chevalier, P.-A. (2010). Evaluating the use of judicial mediation in employment tribunals (Ministry of Justice Research Series 7/10). Ministry of Justice.
- Boon, A., Urwin, P., & Karuk, V. (2011). What difference does it make? Facilitative judicial mediation of discrimination cases in employment tribunals. Industrial Law Journal, 40(1), 45-81.
- Genn, H., Fenn, P., Mason, M., Lane, A., Bechai, N., Gray, L., & Vencappa, D. (2007). Twisting arms: Court referred and court linked mediation under judicial pressure (Ministry of Justice Research Series 1/07). Ministry of Justice.
- Kakalik, J. S., Dunworth, T., Hill, L. A., McCaffrey, D. F., Oshiro, M., Pace, N. M., & Vaiana, M. E. (1996). An evaluation of mediation and early neutral evaluation under the Civil Justice Reform Act (MR-803-ICJ). RAND Corporation. https://doi.org/10.7249/MR803
- Bingham, L. B., Chesmore, G., Moon, Y., & Napoli, L. M. (2000). Mediating employment disputes at the United States Postal Service: A comparison of in-house and outside neutral mediator models. Review of Public Personnel Administration, 20(1), 5-19. https://doi.org/10.1177/0734371X0002000102
- Wiseman, V., & Poitras, J. (2002). Mediation within a hierarchical structure: How can it be done successfully? Conflict Resolution Quarterly, 20(1), 51-65.
- Chartered Institute of Personnel and Development. (2015). Conflict management: A shift in direction? CIPD.
- Chartered Institute of Personnel and Development. (2020). Managing conflict in the modern workplace. CIPD.
- Chartered Institute of Personnel and Development. (2024). How employers are tackling bullying and harassment at work. CIPD.
- Wood, S., Saundry, R., & Latreille, P. (2017). The management of discipline and grievances in British workplaces: The evidence from 2011 WERS. Industrial Relations Journal, 48(1), 2-21.
- Centre national de gestion. (2024). Rapport d'activité 2023 de la médiation nationale pour les personnels des établissements publics de santé, sociaux et médico-sociaux — synthèse. CNG.
- Felstiner, W. L. F., Abel, R. L., & Sarat, A. (1981). The emergence and transformation of disputes: Naming, blaming, claiming... Law & Society Review, 15(3/4), 631-654. https://doi.org/10.2307/3053505
- Hirschman, A. O. (1970). Exit, voice, and loyalty: Responses to decline in firms, organizations, and states. Harvard University Press.
- Poitras, J., Belair, F., & Byrne, S. (2005). A reflection on unintended consequences of workplace mediation. Conflict Resolution Quarterly, 23(1), 43-51. https://doi.org/10.1002/crq.123
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