Modèles et pratiques5 min de lecture

Lire un conflit au travail : ce que proposent les sciences sociales

Sociologues, psychologues, juristes et économistes ont chacun forgé leurs outils pour comprendre le conflit. Appliqués à un service de médiation interne, ces outils éclairent des points très différents.

En 1908, Simmel décrit ce qui change quand deux personnes deviennent trois. Le troisième cesse d'être un simple témoin. Il devient une position sociale. Simmel en distingue trois figures : le médiateur impartial, qui facilite l'échange entre les deux autres ; le tertius gaudens, qui tire profit de leur conflit ; celui qui divise pour régner et entretient la division dont il bénéficie.

La question se pose à toute organisation qui confie ses conflits à l'un de ses salariés. Ce tiers peut-il tenir la première position ? Sa situation le pousse-t-elle vers la deuxième ? La réponse dépend du dispositif plus que de la vertu du médiateur. Elle tient à ce que l'organisation rend possible et à ce qu'elle rend coûteux.

D'autres corpus, venus de disciplines distinctes, éclairent chacun une face du problème.

Coopérer, escalader

Follett distingue dès 1925 trois manières de traiter un conflit. La domination donne la victoire à une partie. Le compromis demande à chacune de renoncer à une part de sa prétention. L'intégration cherche une solution qui satisfait les intérêts des deux, et elle évite le renoncement. Cette dernière voie annonce le travail sur les intérêts que la négociation raisonnée formalisera un demi-siècle plus tard.

Deutsch établit en 1973, par l'expérience, que les conflits traités dans un cadre coopératif donnent de meilleurs résultats que ceux traités dans un cadre compétitif. Un point de son apport est souvent oublié. Les conditions de départ peuvent elles-mêmes être modifiées. C'est là que le tiers trouve sa fonction.

Une réserve s'impose pour l'entreprise. Ces travaux portent sur des parties dotées d'une marge de décision comparable. L'intégration suppose que chacun formule ses intérêts librement, condition que la subordination rend fragile.

Glasl propose en 1980 une échelle de l'escalade en neuf degrés, groupés en trois phases. Dans la première, dite gagnant-gagnant, les positions se durcissent, la polémique s'installe, les actes prennent le relais des mots. L'intervention indiquée relève de la modération et de la facilitation. Dans la deuxième, dite gagnant-perdant, viennent les images de l'adversaire et les coalitions, la perte de la face, les menaces. C'est l'espace propre de la médiation au sens strict, de l'accompagnement et de l'arbitrage. Dans la troisième, dite perdant-perdant, seule une intervention d'autorité reste praticable.

Pour un service interne, l'échelle fournit un critère d'indication direct. Au-delà du sixième degré, viser un accord de fond expose à l'échec. Un objectif limité de coexistence professionnelle devient plus réaliste.

Le conflit, indice d'une règle manquante

Le sociologue Reynaud décrit en 1989 l'organisation comme la rencontre de deux sources de règles. La régulation de contrôle descend de la hiérarchie. La régulation autonome naît des groupes de travail, qui produisent leurs propres règles pour tenir l'activité réelle. La régulation conjointe désigne le compromis négocié entre les deux, toujours à refaire.

Lu dans ce cadre, un conflit sur la répartition d'une tâche change de nature. Il devient le lieu où se négocie une règle que l'organisation a laissée en blanc, ou qu'elle a écrite à côté du travail réel. La médiation quitte le registre de la réparation. Elle devient un espace où se produisent des règles. Ce qui remonte vers la direction devient une liste de points de régulation défaillante.

La clinique du travail, portée en France par les travaux de Christophe Dejours, d'Yves Clot et de Danièle Linhart, arrive au même endroit par un autre chemin. Elle rapporte la souffrance et le conflit à l'organisation du travail elle-même : l'écart entre travail prescrit et travail réel, la qualité empêchée, les désaccords sur le travail bien fait. Traiter en différend entre deux personnes ce qui relève de la charge de travail, d'une injonction contradictoire ou d'un sous-effectif revient à leur faire porter un problème de conception. Un dispositif privé de voie de remontée vers ceux qui organisent le travail produit cet effet, quelles que soient les intentions de ceux qui l'animent.

Parler, partir, juger la procédure

Hirschman montre en 1970 qu'un membre d'une organisation qui se dégrade dispose de trois réponses : la sortie, la prise de parole, et la loyauté, qui module le choix entre les deux premières. Un service de médiation s'analyse dans ce cadre comme un canal de parole, destiné à rendre la sortie moins probable.

Budd et Colvin en tirent en 2008 une grille d'évaluation fondée sur trois critères : l'efficience, l'équité et la voix.

Ce cadre éclaire aussi le non-recours. Prendre la parole suppose d'anticiper une issue praticable. Un dispositif méconnu, perçu comme lointain ou soupçonné de laisser une trace défavorable cesse d'être un canal de parole, quelle que soit la qualité de son accueil.

La justice procédurale complète le tableau. Thibaut et Walker établissent en 1975 que la satisfaction envers une procédure dépend largement du contrôle exercé sur son déroulement, au-delà du seul contrôle de la décision. Leventhal en dégage en 1980 six règles : cohérence, absence de biais, exactitude, corrigibilité, représentativité, éthique. Lind et Tyler ajoutent en 1988 qu'une procédure perçue comme juste signale à la personne qu'elle compte comme membre à part entière du collectif. Colquitt structure en 2001 la justice organisationnelle en quatre dimensions : distributive, procédurale, interpersonnelle et informationnelle. Ce corpus explique un résultat déroutant du champ. Les parties peuvent juger le processus équitable et rester nettement moins satisfaites de son issue.

La pyramide des griefs

Felstiner, Abel et Sarat décrivent en 1981 la transformation d'un différend en trois temps, résumés par la formule naming, blaming, claiming. Une expérience doit d'abord être nommée comme préjudiciable. Elle doit ensuite être imputée à quelqu'un. Une réclamation peut alors se former. À chaque étage, la majorité des situations s'arrête.

Un dispositif interne déplace ces étages, et il peut le faire dans deux sens. Il abaisse le seuil de réclamation quand il offre un canal à des griefs restés tus. Il l'élève quand il reformule en difficulté relationnelle un grief de nature juridique, qui quitte alors la voie du droit avant d'y être entré. Les deux mouvements coexistent. Une évaluation qui mesure le premier seul livre un résultat faussé.

Des disciplines qui se lisent peu

Ces cadres viennent de la sociologie, de la psychologie sociale, de la sociologie du droit, de l'économie politique et de la clinique du travail. Leurs littératures s'ignorent. La recherche sur la médiation au travail se partage elle-même entre la psychologie du travail et des organisations d'un côté, les relations industrielles et la gestion de l'autre. L'article d'Avgar paru en 2020 compte parmi les rares tentatives explicites d'intégration.

Article suivant : De Stockholm au MIT, l'invention de l'ombuds →