Le tribunal à plusieurs portes, ses critiques et l'ingénierie des conflits
Saint-Paul, Minnesota, avril 1976 : Frank Sander propose un palais de justice doté de plusieurs entrées. Douze ans plus tard, des chercheurs descendus dans les mines de charbon déplacent la question du procès vers l'organisation.
En avril 1976, Saint-Paul accueille une conférence nationale consacrée au mécontentement populaire envers l'administration de la justice. L'initiative revient au président de la Cour suprême, Warren Burger, en écho au discours prononcé par Roscoe Pound en 1906. Burger y décrit une justice trop lente, trop coûteuse, trop adversariale.
Frank E. A. Sander apporte la proposition qui restera. Il imagine le multi-door courthouse. Au lieu d'une porte unique menant au procès, le palais de justice en ouvrirait plusieurs : médiation, arbitrage, établissement des faits, procès. Un dispositif d'orientation affecterait chaque litige à la procédure appropriée (Sander, 1976). L'idée d'indication naît là. Une procédure vaut par son adéquation au différend qu'elle reçoit.
Une négociation assistée, jugée à l'accord
Ce mouvement des modes alternatifs, l'ADR des Américains, est porté par la magistrature et l'université juridique. Son point de départ est l'encombrement des tribunaux. Son horizon reste le procès, qu'il s'agit de désengorger. Le vocabulaire en témoigne : ces modes sont alternative, définis par soustraction à partir de la juridiction.
En 1981, Roger Fisher et William Ury publient Getting to Yes, issu du Harvard Negotiation Project. Le livre donne au mouvement sa grammaire. Séparer les personnes du problème. Se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les positions. Imaginer des options de gain mutuel. Recourir à des critères objectifs. Évaluer toute offre à l'aune de la meilleure solution de rechange.
Son influence sur la médiation en organisation est ambivalente. Le socle technique est robuste et reste largement enseigné. Il installe aussi un biais durable. Si la médiation est une négociation assistée, et si la négociation vise l'accord, la médiation se juge à son taux d'accord. Les courants transformatif et narratif se construiront, une décennie plus tard, contre ce glissement.
La critique, dès le départ
Les récits rétrospectifs présentent souvent la critique comme tardive. Elle accompagne en réalité l'essor du mouvement. En 1984, Owen Fiss publie « Against settlement ». Le règlement amiable, soutient-il, intervient dans un contexte d'asymétrie de ressources. Il prive la collectivité de précédents et d'interprétation du droit. Il réduit à tort le litige à un différend privé. Quarante ans plus tard, l'article demeure l'objection la plus sérieuse adressée à l'informalisme.
En 1991, Trina Grillo part de la médiation familiale obligatoire. Elle montre que la médiation impose des normes de comportement dont le coût varie selon la position de chacun : taire sa colère, se tourner vers l'avenir plutôt que demander réparation, assumer sa part de responsabilité. Quand elle devient obligatoire, la promesse d'autonomie se change en contrainte. Transposé à l'organisation, l'argument concerne directement le salarié « invité » à une médiation par sa hiérarchie. Richard Abel, en 1982, inscrit l'ensemble dans une sociologie critique : l'informalisme étendrait le contrôle social en paraissant le réduire, et éloignerait les conflits des espaces où ils pourraient devenir politiques.
La chronologie est rare. Ici, la contestation précède la diffusion des dispositifs. En France, ces objections sont arrivées avec le reste du répertoire importé.
1988, le système plutôt que l'épisode
La troisième source déplace l'unité d'analyse. En 1988, William Ury, Jeanne Brett et Stephen Goldberg publient Getting Disputes Resolved, fruit d'un terrain dans les mines de charbon américaines, secteur alors marqué par une conflictualité extrême. Tout différend, disent-ils, peut être traité selon trois logiques : réconcilier les intérêts, déterminer les droits, exercer le pouvoir. Les systèmes efficaces orientent les différends vers la logique la moins coûteuse et gardent des boucles de retour vers les procédures de droits quand elles s'imposent. Leurs six principes de conception restent la matrice de la plupart des grilles d'évaluation : les intérêts d'abord, des boucles de retour, des consultations en amont et des retours en aval, des procédures ordonnées de la moins coûteuse à la plus coûteuse, des compétences et des ressources pour les acteurs, une motivation à l'usage.
La formalisation suit. En 2001 paraissent, dans la collection de l'université Cornell, des lignes directrices sur les systèmes intégrés de gestion des conflits. La date de 2001 est souvent mal citée, tout comme l'auteur institutionnel, l'Institute on Conflict Resolution de Cornell. Le texte introduit le choix multiple : un système doit offrir plusieurs portes d'entrée, dont au moins une confidentielle et une non confidentielle. En 2003, Lipsky, Seeber et Fincher décrivent, dans les grandes entreprises américaines, le passage d'une logique de contrôle des coûts contentieux à une gestion stratégique du conflit. Ils en identifient les conditions : soutien au sommet, articulation avec la fonction ressources humaines, intégration des représentants du personnel.
Le laboratoire de la poste américaine
Le programme REDRESS de l'United States Postal Service devient le dispositif le mieux documenté du champ. Lancé en pilote en 1994, généralisé en 1998, il propose aux agents une médiation en matière de discrimination à l'emploi, d'orientation transformative, confiée à des médiateurs externes. L'équipe de Lisa Bingham y observe une baisse mesurable des plaintes formelles de discrimination, que l'évolution de l'activité ou de l'effectif n'explique pas. Elle relève des effets en amont : les superviseurs passés par une médiation modifient ensuite leur encadrement. Elle compare enfin médiateurs internes et externes (Bingham, Chesmore, Moon & Napoli, 2000). L'organisation a tranché en faveur des externes.
Le service de médiation interne d'aujourd'hui hérite de ces trois sources : la fonction permanente de l'ombuds, le vocabulaire de l'indication venu de Saint-Paul, l'architecture graduée des mines de charbon. Le résultat de REDRESS rappelle qu'internaliser le tiers reste un choix à justifier.
Sources
- Sander, F. E. A. (1976). Varieties of dispute processing. Federal Rules Decisions, 70, 111 et suiv.
- Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in. Houghton Mifflin.
- Abel, R. L. (Ed.). (1982). The politics of informal justice (2 vol.). Academic Press.
- Fiss, O. M. (1984). Against settlement. The Yale Law Journal, 93(6), 1073 et suiv.
- Grillo, T. (1991). The mediation alternative: Process dangers for women. The Yale Law Journal, 100(6), 1545 et suiv.
- Ury, W. L., Brett, J. M., & Goldberg, S. B. (1988). Getting disputes resolved: Designing systems to cut the costs of conflict. Jossey-Bass.
- Institute on Conflict Resolution, & Society of Professionals in Dispute Resolution. (2001). Designing integrated conflict management systems: Guidelines for practitioners and decision makers in organizations (Cornell Studies in Conflict and Dispute Resolution No. 4). Cornell University, ILR School.
- Lipsky, D. B., Seeber, R. L., & Fincher, R. D. (2003). Emerging systems for managing workplace conflict: Lessons from American corporations for managers and dispute resolution professionals. Jossey-Bass.
- Bingham, L. B., Chesmore, G., Moon, Y., & Napoli, L. M. (2000). Mediating employment disputes at the United States Postal Service: A comparison of in-house and outside neutral mediator models. Review of Public Personnel Administration, 20(1), 5-19.
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